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Von Insights zu Wachstum
Der Kunde bestimmt die Spielregeln
Profitables und anhaltendes Wachstum sichert das Überleben eines Unternehmens
und ist der Erfolgsausweis eines Führungsteams. Standardstrategien versagen in
den heute sich radikal und schnell ändernden Märkten. Wo soll das Unternehmen
ansetzen? Beim sich stetig wandelnden Kunden: Mit der Job-to-be-done-Logik
werden Kunden-Insights gewonnen, die unserem Spielplan für Wachstum aktuel e
und konkrete Inhalte für die einzelnen Unternehmensstrategien liefern.

Um in einem Markt zu wachsen, müssen Produkte
Fal strick 1: Manager nehmen selektiv wahr
entweder Mehrwert oder einen tieferen Preis bieten. Produktentwickler urteilen aus der Ingenieursicht. Sie ver- Finanziell attraktiver ist in der Regel die erste Option. Da folgen eine technische Agenda mit Themen, die sie beson- Wert eine subjektive Beurteilung des Kunden aus dem ders reizen. Verkauf lässt sich vom Problem des letzten Moment heraus ist, muss jedem Entscheider genau klar Kundenmeeting leiten: Preisforderungen, Qualitätsproble- sein, was seine Kunden überhaupt wol en und wie sie das me oder Produkteigenschaften, die die Konkurrenz hat. Gebotene beurteilen. Die permantene Herausforderung ist, Produktmanagement sucht Informationen, welche die Sor- dass sich mit jeder neuen Lösungsalternative auf dem timent- und Marketingstrategie unterstreichen. Geschäfts- Markt die Wertbeurteilung des Kunden ändern kann. leitung prüft Kundenaussagen in Hinblick auf das eigene Geschäftsmodell und will wissen, wie man in der Kunden- «Klar wissen wir, was unsere Kunden wol en. Schliesslich zufriedenheit und im Vergleich zum Wettbewerb steht. sind wir täglich mit ihnen in Kontakt». Jeder Top-Manager betont, wie wichtig der direkte Kontakt zum Kunden ist. Fallstrick 2: Kunden orientieren sich an bestehenden
Kundenorientierung ist Standard in Leitsätzen, Kundenent- Produkten und Erfahrungen
scheidungen werden durchleuchtet, Kundenbedürfnisse und Zufriedenheit regelmässig gemessen. Kunden wissen nur, was sie selbst erfahren oder „gehört" haben. Sie können sich nicht vorstellen, was es noch nicht Dieses Kundenwissen scheint jedoch wenig Früchte zu tra- gibt. Fragt man sie direkt nach Innovationen oder Marke- gen. Fakt ist, viele Produkte und Dienstleistungen sind für tingargumenten, sind sie verloren. Kunden hätten nie das Kunden austauschbar geworden. Die unzureichende Diffe- Fax erfunden, hätte man sie nach Innovationsideen beim renzierung führt zu unnötigem Preiskampf. Ebenso bringen Briefverkehr gefragt. Sie wären nicht von selbst auf die zu wenige Innovationen das erwartete Umsatzwachstum. erfolgreiche «Just Do It» Positionierung von Nike gekom-men. Deswegen führt das direkte Fragen nach neuen Aus dieser Erkenntnis heraus entstand der Vendbridge- Lösungen bestenfalls zu marginalen Verbesserungen und Spielplan für Wachstum. Angepasst an die Unternehmens- oft zu einer weiteren Angleichung der Angebote. situation bietet er einen Denk- und Handlungsrahmen für Wachstumsmassnahmen. Der Fokus liegt auf konkreten In- Beide Fallstricke erschweren immer wieder, dass Unter- halten und Vorgaben, welche auf Basis von neu gewon- nehmen erfolgsversprechende Ansätze für profitables nenen tiefergehenden Kunden-Insights erarbeitet werden. Wachstum erkennen und umsetzen.
Herausgefiltert werden die neuen Kundenerkenntnisse mit einer einmaligen Methodenkombination. Die optimale Ausschöpfung dieser Erkenntnisse in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen wird mit bewährten Instrumenten Der Kunden-Insight als Schlüssel und durch die langjährige Praxis- und Projekterfahrung Eine zu wenig genutzte Lösung bieten relevante Kunden- Insights, die aus der «outside-in»-Kundensicht gewonnen wurden. Anders als Bedürfnisse, Wünsche oder Motive sind Kunden-Insights konkrete Einblicke in Schmerzpunkte und Was wol en Kunden wirklich? Vorstellungen, die Kunden während der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung haben. Unternehmen reden täglich mit Kunden und hören meist Kunden-Insights sind Dreh- und Angelpunkt einer kunden- auch genau zu. Dabei gibt es zwei wesentliche Fal stricke.
orientierten Strategie. Dank ihnen wird klar, woran Kunden Oktober 2013 Vendbridge AG Mehrwert festmachen und wo sie mit bestehenden Lösun- tion - in drei Aktionsfeldern genutzt. Für eine möglichst gen unzufrieden sind. Der enge Zusammenhang zwischen schnel durchschlagende Wirkung im Markt sol te gleich- Insights und Wachstum gilt für übersättigte wie für neue zeitig in al en drei Aktionsfeldern gehandelt werden.
Märkte. Mal gilt es, den Wettbewerb auszuspielen, mal sicher zu sein, keinem Phantommarkt hinterher zu jagen. Aktionsfeld 1: Verstärken, was funktioniert Der Kunden-Insight Ziel von Aktionsfeld 1 ist die sofortige Aktivierung des Der Customer Insight wurde von Werbeprofis in den 80er Jahren Verkaufs. Der Hebel sind die Frontmitarbeiter und das als Konzept erfunden, um Wahrnehmungen, Einstellungen und Produktmanagement. Gewohnheiten von Menschen zu erfassen und zu beeinflussen. Insights, die zu Erfolgsgeschichten geführt haben, sind z B.: Oft nehmen Verkaufsmitarbeiter die Leistungen ihres • DOVE: Nur Models als Schönheitsideal zu sehen, nagt an Unternehmens schlechter wahr als diese sind oder ver- meinem Selbstbewusstsein und ich fühle mich nicht schön gessen, weshalb ihre Kunden eigentlich wirklich kaufen. Sie • Apple: Ich will meine Musik nicht nur überall hören, sondern fokussieren ihre Argumentation auf Produkteigenschaften jederzeit einfach managen oder Preis und blenden den effektiv gebotenen Kunden- • Bossard Schrauben: Bewirtschaftung von C-Teilen nervt, wird aber bei Fehlmenge zum echten Produktivitätskil er wert aus. Als Folge schalten Kunden emotional ab. • Cialis: Wenn ich schon Probleme mit der Erektion habe, brau- che ich nicht noch den Stress mit einem engen Zeitfenster Projekte im Aktionsfeld 1 beginnen deshalb damit, Erfolgs- • IBIS Hotel: Geschäftlich unterwegs brauche ich keinen Luxus, fälle der letzten Jahre zu identifzieren. Danach wird mit nur zentrale Lage, sauberes Bett, saubere Dusche (+WIFI) Vertrieb und Produktmanagement die externe Kundensicht Der Kunden-Insight ist trotz seiner hohen Praxisrelevanz für eingenommen. Mit diesem Perspektivenwechsel werden Innovation und Marketing in der wissenschaftlichen Literatur Erfolgsfälle analysiert, schlagende Mehrwertargumente he- kaum existent. Ausnahme: Dissertation von K. Föl . rausgearbeitet und eine überzeugende Verkaufsgeschich-te entwickelt. Als letzter Schritt weden die plausiblen Kunden-Insights und verbesserten Argumente auf aktive Kunden-Insights müssen systematisch gesucht werden. Verkaufsfälle übertragen, um zügiger Leads zu generieren Vendbridge nutzt dazu die eigens entwickelte Customer- und Abschlüsse herbeizuführen. Methodisch wird mit einem Focused-Innovation-Methode (CFI), die auf der Job-to-be- Coachingansatz gearbeitet, der die Frontteams ins Boot done-Logik aufbaut. Harvard-Professor Clayton Christen- holt und die gesamte Argumentationskette stärkt. In der sen hat diese Logik in die Lehre des Innovationsmanage- Regel führen bereits Aktionsfeld-1-Projekte intern zu ments eingeführt. Sie greift eine alte Erkenntnis des Mar- Einstel ungs- und Verhaltensänderungen.
keting-Gurus T. Levitt auf, der sinngemäss sagte: «Men-schen wol en keine Bohrmaschine. Sie wol en ein Bild an der Fall  1:   Wand». Eine klare Unterscheidung wird gemacht zwischen Ein   Unternehmen,   das   Dichtungsprofile   für   Bauprojekte   der Aufgabe (Job), die ein Kunde ausführen möchte, anbietet,   erkannte,   dass   für   seine   Kunden   nicht   der   Preis   nämlich ein Bild aufzuhängen, und der Lösung, nämlich mit entscheidend   ist,   sondern   die   Zeitersparnis,   die   bei   der  Montage   erzielt   wird.   Diese   Einsparungen  kompensieren   den   einer Bohrmaschine ein Loch in die Wand zu bohren. Für höheren  Beschaffungspreis   um   ein   Vielfaches.   Daraus  wurde   den Kunden zählt das Ergebnis, wie gut er seinen Job erle- eine   neue   ArgumentaKon   für   laufende   Verkaufsprojekte   digen kann, und nicht das Produkt, das er dafür benutzt. entwickelt  -­‐  mit  soforKger  posiKver  Wirkung. Um diese Logik für die Entdeckung von Kunden-Insights praktischer anwendbar zu machen, erfasst die CFI-Methode RelaKonship-­‐Managern  einer  Privatbank   wurde   deutlich,   dass   detailliert einzelne Aufgabenschritte der Kunden und teilt gewisse   Kunden  nicht  nur  wegen  der  guten  Kundenbeziehung   sie weiter in kleinere, messbare Einheiten und Aussagen ihren  Vermögensanteil  bei  der   Bank  erhöhen,   sondern  wegen   auf. Jede Einheit / Aussage wird nach Bedeutung und für  Kunden  hochrelevanten,  aber  bis  dahin  nicht  ausgespielten   Zufriedenheit durchleuchtet. So können einzelne Kunden- Leistungsvorteile   «schnel ere   Kontaktzeiten   nach   poliKschen   aussagen besser validiert und interpretiert werden. Das Ereignissen»   und   «leichter   verständliche   Anlagevorschläge».   Ergebnis ist eine quantitativ abgestützte Kundenwert- Diese   und   weitere   Stärken  der   Bank   wurden   nun   bewusst  in  der  KommunikaKon  und  im  Kundengespräch  hervorgehoben. Landkarte. Aus dieser lassen sich wertvol e Inhalte und Insights für den Verkauf, die Schärfung der Value Proposition und die Innovationsinitiativen ableiten.
Aktionsfeld 2: Schärfen der Value Proposition bestehender Angebote Vendbridge-Spielplan für Wachstum Ziel von Aktionsfeld 2 ist eine schärfere Value Proposition für das bestehende Leistungsangebot, die sich relevant Kunden-Insights können mit Kraft und Dynamik auf die vom Wettbewerb abhebt. Der Hebel ist das Produkt- gesamte Wachstumsstrategie und Organisation einwirken. respektive das Leistungsversprechen, welches glaubwürdig Diese Dynamik wird im Vendbridge-Spielplan über unter- im Kopf der Kunden verankert werden muss. Dabei spielt schiedliche Wachstumshebel - je nach Unternehmenssitua- das Verständnis der Kundensicht eine Schlüsselrol e. Oktober 2013 Vendbridge AG


Aufgrund des Spardrucks in vielen Märkten schauen Kun- den oft nur auf den Preis. Sie können oder wollen den Eine   Schweizer   Premiumschokoladenmarke   kommt   im   Markt   Mehrwert eines Angebots nicht erkennen. Die Ursache Indien   kaum   vom   Fleck.   Schokolade   hat   in   Indien   keine   dieser «Me-too»-Wahrnehmung liegt jedoch nicht immer kulturel en   Wurzeln.   Zudem   liegt   die   Temperatur   10  Monate   bei der Produktleistung, im  Jahr  über  dem  Schmelzpunkt  einer  Premiumschokolade.  Die   Die Value Proposition sondern oft bei einer dif- aktuel e   Value   ProposiKon,   «Sich   mit   Schweizer   Qualität  verwöhnen»,   zieht  nicht.   Ein  «outside-­‐in»-­‐Vorgehen  mit  wohl-­‐ fusen Value Proposition, habenden   Indern   brachte   zwei   völ ig   neue   Kunden-­‐Insights:   Eine Value Proposition ist das Verspre- die das Produkt umgibt. «Es   gibt   speziel e   Momente,   die   ich   mit   meinen   Freunden   chen eines Werts oder Nutzens an den Kunden. Sie beschreibt den Hauptgrund, besonders   geniessen   wil »   und   «Ich   wil   jemandem,   den   ich   Diffus wird sie vor allem, warum ein Kunde kaufen sol . gern  habe,   besondere   Aufmerksamkeit   schenken».   Premium-­‐ wenn sie auf stereo-typi- schokolade,  die  mit  diesen  Insights  verknüp  wird,   kann  auch   Eine starke Value Proposition schen Überzeugungen zu in  der  indischen  Gesel scha  eine  Rol e  spielen. • basiert auf relevanten Insights von Kundenbedürfnissen aus Kunden, z.B. auf konkreten Unzufrie- dem unternehmensinter- denheiten, die eine Kundengruppe Aktionsfeld 3: Kundenrelevante nen Wissens- und Glau- während einer Produktnutzung hat bensumfeld aufbaut.
• enthält ein unwiderstehliches Verspre- chen, das dem Kunden spürbar mehr Hingegen nehmen erfolg- Ziel von Aktionsfeld 3 sind erfolgreiche Produkt- und Ge- Wert verspricht als eine alternative reiche Value Proposi- schäftsmodel -Innovationen. Der Hebel ist der konsequent tions authentische, «out- Kunden-Insight-basierte Entwicklungsansatz. • ist glaubwürdig, d.h. das Einhalten des side-in» generierte In- Versprechens wird plausibel bewiesen, z.B. mit Fakten oder Referenzen. sights auf und überset- Erwiesen ist, dass erfolgreiche Innovationen über eine • ist einfach und klar verständlich. Es zen sie in glaubwürdige längere Zeit hohe Wettbewerbsbarrieren aufbauen und macht sofort Klick beim Kunden.
Leistungsversprechen. damit die Marktposition nachhaltig festigen. Innovationen verschaffen Vorsprung und ermöglichen Wachstum zu Im Aktionsfeld 2 wird zunächst die objektive Kundensicht höheren Marktpreisen und Margen. Nicht von ungefähr ergründet, um relevante Kunden-Insights aufzudecken. Je reden Innovationsexperten vom «temporären Monopol». nach Potenzial erfolgt dies quantitativ abgestützt nach Studien zeigen jedoch, dass mehr als 70% aller Innova- dem CFI-Ansatz. In Workshops werden aus den gewonne- tionen scheitern. Die meisten Produkte werden nach relativ nen Insights vom Projektteam Prioritäten für die Marktbe- kurzer Zeit wieder vom Markt genommen. Und noch arbeitung gesetzt und verschiedene Value Proposition- schlimmer: Die wenigsten Innovationen steigern wirklich Konzepte erarbeitet. Die neuen Konzepte werden anhand den Marktanteil. Sie ersetzen ein bestehendes Produkt der Kriterien organisatorisch-technische Machbarkeit und ohne positive Wachstumswirkung zu haben.
Marktattraktivität bewertet. Bei Bedarf können die favori-sierten Konzepte nochmals in den Test gehen. Das Gewin- Hier setzen im Vendbridge-Spielplan Aktionsfeld-3-Projekte nerkonzept bildet die Basis für alle Markenberührungs- an. Mittels der CFI-Methode werden Kunden-Insights der punkte und wird in den verschiedenen Kommunikations- wichtigsten Einflussgruppen entlang des Kaufentscheides mitteln, Medien und Absatzkanälen umgesetzt. und Nutzungsprozesses aufgedeckt und quantitativ abgestützt. Eine besondere Stärke der Methode liegt in Nachfolgend zwei Beispiele, wie Projekte im Aktionsfeld 2 der Konzentration auf lösungsneutrale Kundenaussagen. bestehende Vermarktungsstrategien über die Gewinnung neuer Insights wettbewerbsstärker gemacht haben. Ohne Die Kundenwert-Landkarte grosse Investitionen in Produkt- oder Geschäftsmodellent-wicklung wird so eine schärfere Value Proposition erarbei- tet und das bestehende Produkt- und Dienstleistungsan- Wert halten
gebot repositioniert. Fall  1:Eine   Privatbank   hat   mit   der   CFI-­‐Methode   herausgefunden,   dass  Menschen  kurz  vor  der  Pensionierung  viele  Sorgen  haben,   die  auf  Angst  vor  Verlust  an  SelbstbesKmmung  hindeuten.  Der  Kunden-­‐Insight   war:   "Ich   wil   weiter   über   mein   Geld   selber  besKmmen   können.   Ich   arbeite   nicht   mehr,   und   daher   wird   Im Auge behalten
mein   Vermögen   zu   verwalten   zum   wichKgen   Lebensinhalt».   Dieser   Insight   widerspricht   der   herkömmlichen   Vorstel ung,  wonach   Pensionäre   vor   al em   Reisen   und   Golfen   wol en.  Daraus   wurde   eine   neue   Value   ProposiKon   mit   passendem   Die gewonnene CFI-Kundenwert-Landkarte dient dazu, die Beratungsprozess   für   diese   Zielgruppe   erarbeitet.   Die   werb-­‐ wichtigsten, unerfüllten Werterwartungen von Kunden aus liche  Umsetzung  bringt  es  auf  den  Punkt:  «Sie  wussten  schon   der «outside-in»-Perspektive für die gesamte Organisation immer,  was  Sie  mit  Ihrem  Geld  anfangen.  Bleiben  Sie  dabei». sichtbar zu machen. Diese Wert-Landkarte kann zusätzlich für die wichtigsten Konkurrenten erstel t werden. Oktober 2013 Vendbridge AG Das schafft einen klaren Entscheidungsrahmen und erhöht neu definieren, tauchen sie tief in die Handlungswelt ihrer die Treffsicherheit aller daraus abgeleiteten Ideen und Kunden ein und suchen fortwährend nach Kunden-Insights Innovationskonzepte. Sehr früh im Innovationsprozess, als wären sie Gold. zum Teil noch vor Zusage hoher Entwicklungsinvestitionen, wird klar, welche Ideen und Konzepte hohe Erfolgschancen Der Vendbridge-Spielplan für Wachstum nutzt die spielent- im Markt haben werden und welche nicht. Spekulative scheidende Bedeutung von Kunden-Insights als Basis für Diskussionen bekommen keinen Raum und Innovationsent- seinen Handlungs- und Denkrahmen. Er verschafft mit sei- scheidungen erfolgen faktenbasiert. Das Projektergebnis ner bewährten Methoden-Kombination und der Job-to-be- kann jederzeit mit dem vorhandenen Wissen ergänzt done-Logik wertvolle «outside-in»-Kundenerkenntnisse und werden. Dass die Inhalte auch für die Vermarktungsarbeit sorgt für Klarheit in Bezug auf Chancen und Prioritäten der nutzbar sind, ist ein erfreuliches Nebenprodukt.
Unternehmensausrichtung. Der Spielplan verarbeitet die In-sights in konkrete Massnahmen und Vorgaben. Immer mit Fall  1:   dem Ziel, kurzfristig im Markt zu punkten, mittelfristig die TV   als   Unterhaltungs-­‐  und  InformaKons-­‐Medium   ist   seit   Auf-­‐ Marktleistungen relevant zu differenzieren und langfristig kommen  des  Internets  rückläufig.  Vor  al em  junge  Leute  haben   mit Innovationen beim Produkt oder Geschäftsmodell prak- sich   von   TV   verabschiedet.   Seit   Jahren   wird   daher   versucht,   tisch uneinnehmbare Wettbewerbspositionen aufzubauen. das   tradiKonel e   Fernsehen   mit   dem   Internet   zu   verbinden,   Wenn der gesamte Entwicklungsverlauf von der Produkt- indem   man   Internet-­‐ApplikaKonen   auf  den  Fernseher   bringt.  Ein   Anbieter   hat  mehr   als  100  internet-­‐basierte   ApplikaKons-­‐ idee bis zur Verkaufsargumentation konsistent auf den ideen   entwickelt.   Alle   100   zu   realisieren   sprengt   jedes   gewonnenen Kunden-Insights basiert, gibt es auch keine Entwicklungsbudget.   Die   quanKtaKv  abgestützte   CFI-­‐Kunden-­‐ Missverständnisse und Brüche im Go-to-Market-Prozess. wert-­‐Landkarte   brachte   wertvol e   Kunden-­‐Insights   zu   Tage.  Vielseher   wol en   sich   vor   al em   entspannen,   ohne   nachzu-­‐ Kurzum: Nichts steuert ein Führungsteam so effizient und denken.   Al e   web-­‐basierten   ApplikaKonen,   die   eine   akKve   zuverlässig durch sich ständig ändernde Märkte wie das Leistung   erfordern,   werden   bei   ihnen   durchfal en.   Paral el-­‐ richtige Kundenwissen und die Fähigkeit, dieses für sich nutzer,   die   gleichzeiKg   TV,   Smartphone   oder   iPad/Laptop   optimal zu nutzen. Erst recht, wenn das Vorgehen Res- nutzen,  verlangen  dagegen  Unterstützung  für  ihr  MulKtasking   sourcen spart und Speed-to-Market erhöht.
mit  verschiedenen  Quel en.  Al e  100  InnovaKonsideen  konnten  mit  «outside-­‐in»-­‐Kundensicht  bewertet  und  priorisiert  werden. Literaturhinweise• Anderson, James C. : Customer Value Propositions in Business Markets, HBR Mar 2006 Arme   Bauern  in  bevölkerungsreichen  Ländern  wie   China   oder   • Christensen, Clayton M.: The Innovator's Dilemma. 2011.
Indien  verwenden  Bil ig-­‐Chemikalien,  um  Insekten  zu  bekämp-­‐ • Christensen, Clayton M., Cook S., Hal , T.: Marketing Malpractice. fen.   Diese   Chemikalien   sind   in  Europa   oder   USA   längst   ver-­‐ In HBR, Dec. 2005.
boten.  Mit  welchen  InnovaKonen  und  Geschä smodel en  kön-­‐ • Christensen M., Clayton: The Innovator's Solution. 2003.
nen  westliche  Anbieter  in  diesen  Märkten  erfolgreich  sein?  Ein   • Föl , K.: Consumer Insight: Emotionspsychologische Fundierung AkKonsfeld-­‐3-­‐Projekt  nach  CFI  gab   Antworten.   Bauern  haben   und praktische Anleitung zur Kommunikationsentwklg., 2007. in  ihrer   Welt  ganz  andere,   wichKgere   Probleme   als  Insekten-­‐ • Joachimsthaler, E: Hidden in Plain Sight, 2007 bekämpfung.   Gelingt   es,   die   aus   diesen   Schmerzpunkten   • Kahnemann, D: Thinking, Fast and Slow, 2011• Levitt, Theodore: The Marketing Imagination. 1986.
abgeleiteten   Insights   micels   eines   innovaKven   Geschä s-­‐ • Ulwick, Anthony W.: What Customers Want: Using Outcome- models  mit   InsekKziden  zu   verknüpfen,   steigen   die   Chancen   Driven Innovation. 2005.
gegenüber   den   Bil ig-­‐Produkten.   Die   in   intensiven   IdeaKon-­‐Sessions  entwickelten  Konzepte  zeigten  klare  Wege  auf.   Der Kunde bestimmt die Spielregeln Kunden möglichst umfassend, unvoreingenommen und aus einem anderen Blickwinkel als der Wettbewerb zu kennen, Vendbridge ist auf Innovation und Neugeschäft spezialisiert. gehört zu den wichtigsten Aufgaben jedes Führungsteams. Projektschwerpunkte liegen auf sofortiger Verkaufsaktivierung, Egal ob in B2B- oder B2C-Märkten: Kunden treiben den Schärfen von Value Propositions und der Entwicklung Wandel und steuern so indirekt die Wachstumsentwicklung marktentscheidender Innovationsinhalte. Durch die von Vendbridge mitentwickelte Customer-Focused-Innovation- eines Unternehmens. Täglich von Neuem entscheiden sie Methode (CFI) werden Kunden-Insights aufgedeckt, die mit ihrem Geldbeutel über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Angebots. Erst wenn Kunden einen wesentlichen Mehrwert für sich erkennen, werden sie ihr Kaufverhalten ent- Vendbridge arbeitet branchenunabhängig und hat bisher welt- sprechend ändern. weit in über 120 Projekten schnel Ergebnisse mit lang anhalten-der Wirkung erzielt. Unsere Kunden, internationale Industrie- und Dienstleistungsunternehmen und Technologie-Start-ups, Standardstrategien in Produktentwicklung, Vermarktung bestätigen gern den erzielten Wachstumseffekt. oder Verkauf, die sich auf längst bekannte generische Bedürfniskonzepte stützen, bewegen daher wenig. Unter- nehmen, die überdurchschnittlich und anhaltend wachsen, Beat WaltherAlice Sachova ( haben das verstanden. Bei ihnen ist der Kunde, nicht die Konkurrenz, der wichtigste Referenzpunkt. Um einen Markt Denkanstösse und mehr auf:
Oktober 2013 Vendbridge AG

Source: http://vendbridge.ch/files/V-Spielregeln-131112_D.pdf

ijddhrjournal.com

INTERNATIONAL JOURNAL OF DRUG DISCOVERY AND HERBAL RESEARCH (IJDDHR) ISSN: 2231-6078 5(1): Jan-March.: (2015), 826-835 The Curative Effect of Water Extracted From Pumpkin Seeds (Cucurbita Moschata) on Blood Lipid Level in Male Albino Mice Fed High Fat Diet Maraia, F. Elmhdwi1, Muftah A. Nasib2 and Idress Hamad Attitalla2

dev.chestpubs.org

Original Research Population Pharmacodynamic Modelof Bronchodilator Response to InhaledAlbuterol in Children and Adults WithAsthma* Kathryn Blake, PharmD; Rajanikanth Madabushi, PhD;Hartmut Derendorf, PhD; and John Lima, PharmD Background: Because interpatient variability in bronchodilation from inhaled albuterol is largeand clinically important, we characterized the albuterol dose/response relationship by pharma-codynamic modeling and quantified variability.Methods: Eighty-one patients with asthma (24% African American [AA]; 8 to 65 years old; baselineFEV1, 40 to 80% of predicted) received 180 ␮g of albuterol from a metered-dose inhaler (MDI),and then 90 ␮g every 15 min until maximum improvement or 540 ␮g was administered; all thenreceived 2.5 mg of nebulized albuterol. FEV1 was measured 15 min after each dose. Thepopulation cumulative dose/response data were fitted with a sigmoid maximum effect of albuterol(Emax) [maximum percentage of predicted FEV1 effect] model by nonlinear mixed-effectsmodeling. The influence of covariates on maximum percentage of predicted FEV1 reached afteralbuterol administration (Rmax) and cumulative dose of albuterol required to bring about 50% ofmaximum effect of albuterol (ED50) and differences between AA and white patients were explored.Results: ED50 was 141 ␮g, and Emax was 24.0%. Coefficients of variation for ED50 and Emax were40% and 56%, respectively. Ethnicity was a statistically significant covariate (p < 0.05). AA and whitepatients reached 82.4% and 91.9% of predicted FEV1, respectively (p ⴝ 0.0004); and absoluteimprovement in percentage of predicted FEV1 was 16.6% in AA patients vs 26.7% in white patients(p < 0.0003). There were no baseline characteristic differences between AA and white patients.Nebulized albuterol increased FEV >