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PROCESSUS STRATEGIQUES :
DES ELEMENTS CLES POUR
COMPRENDRE L'APRES FUSION :
LE CAS SANOFI AVENTIS
Philippe REBIERE Professeur Associé (ICN Business School) Université Nancy 2
CEREFIGE
Cahier de Recherche n°2010-02
Université Nancy 2 13 rue Maréchal Ney Téléphone : 03 54 50 35 80 [email protected] n° ISSN 1760-4893 Processus stratégiques : des éléments clés pour comprendre l'après fusion :
le cas Sanofi Aventis
Par Philippe REBIERE Professeur Associé Groupe ICN Ecole de Management> Cahier de recherche ICN 2010 Dépôt légal à parution. ISSN (en cours). Copyright 2005 - Groupe ICN Ecole de Management. Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite. Les textes publiés dans la série des cahiers de recherche ICN n'engagent que la responsabilité de leurs auteurs. Processus stratégiques : des éléments clés pour comprendre l'après fusion :
le cas Sanofi Aventis1
Philippe REBIERE Résumé :
L'objectif de cet article est d'obtenir une meilleure compréhension de l'après fusion Sanofi Aventis en 2004. L'étude de cas Sanofi Aventis présentée est centrée sur les processus après-fusion. Nous avons choisi de mener une étude de type longitudinale pour comprendre les processus stratégiques d'allocations de ressources déployés dans le temps par le laboratoire pharmaceutique. Une recherche de ce type aboutit à reconstruire une histoire dans le temps et permet de décrire et d'expliquer les événements qui se déroulent. Nous nous sommes intéressés plus particulièrement à l'analyse des processus stratégiques comme nous y invite la littérature sur les processus. Mots clés: processus stratégique, contexte, impulsion.
Abstract:
The aim of this paper is to obtain a better understanding of the Sanofi-Aventis after merging in 2004. The case study presented Sanofi-Aventis focuses on post-merger process. We chose to conduct a longitudinal study to 1 Cet article a fait l'objet d'une communication à IBIMA 11th Conference Innovation in Knowledge Management, Le Caire, Egypte, 4au 6 janvier 2009 understand the process of strategic resource allocations made in time by the pharmaceutical company. A search of this type leads to reconstruct a history over time and can describe and explain the events unfolding. We are particularly interested in the analysis of strategic processes as we are invited literature on the process. Keywords : strategic processes, context, pulse
L'objectif de cet article est d'obtenir une meilleure compréhension de la stratégie adoptée par Sanofi Aventis lors de l'après fusion Sanofi Aventis en 2004. L'étude de cas Sanofi Aventis présentée est centrée sur les processus après-fusion. Nous avons choisi de mener une étude de type longitudinale pour comprendre les processus stratégiques d'allocations de ressources déployés dans le temps par le laboratoire pharmaceutique. Une recherche de ce type aboutit à reconstruire une histoire dans le temps et permet de décrire et d'expliquer les événements qui se déroulent. Traditionnellement, les recherches sur le processus analysent un phénomène en termes de « flux ». Celles ci cherchent à mettre en évidence le comportement de l'objet étudié dans le temps, à saisir son évolution Nous nous sommes intéressés plus particulièrement à l'analyse des processus stratégiques comme nous y invite la littérature sur les processus. Notre problématique s'établit comme suit : comment décrire et comprendre le changement stratégique dans l'organisation ? C'est-à-dire comment les processus stratégiques sont ils imbriqués dans l'organisation et comment se structurent-ils dans le temps ? Notre recherche sur les processus conduit ainsi à l'identification et à l'articulation d'intervalles tels que séquences ou phases qui décrivent le comportement de la variable étudiée, le changement stratégique dans le temps. Pour comprendre l'évolution de la stratégie du groupe notre travail de recherche consiste à reconstituer les processus stratégiques, apprécier leurs interactions en décrivant l'enchaînement des événements et l'évolution de leurs relations. L'article est structuré de la façon suivante: Dans un premier temps, nous retracerons un historique du groupe Sanofi Aventis en mettant l'accent sur les principales acquisitions et cessions qui ont façonné le Dans une deuxième partie, nous décrirons le design de la recherche, le positionnement de la recherche en soulignant l'articulation des éléments et le modèle sur lequel nous nous appuyons. Dans une troisième partie, nous présenterons notre approche de constitution des données et l'analyse de celles-ci. Puis, dans une dernière partie nous nous proposerons de lier concepts et données en adoptant un principe de classification. Historique et évolution de la société
Le groupe Sanofi Aventis est présent dans plus de 100 pays sur cinq continents et comptait environ 100000 collaborateurs à fin 20072. Le groupe est issu des deux sociétés Sanofi Synthelabo et Aventis. Sanofi a été fondée en 1973 par la compagnie pétrolière Elf aquitaine lorsque celle-ci a pris le contrôle du groupe pharmaceutique Labaz dans un objectif de diversification. Sanofi a ensuite fait une entrée remarquée sur le marché américain avec l'acquisition de la branche pharmaceutique du groupe Eastman Kodak Sterling Winthrop en 1994 puis avec le lancement de ses premiers grands produits Aprovel en 1997 et Plavix en 1998. Fondée en 1970, Synthelabo est issu de la fusion de deux laboratoires pharmaceutiques français les laboratoires Dausse et les laboratoires Robert & Carrière. En 1973, le groupe de cosmétiques français l'Oreal a pris une participation majoritaire dans son capital et en 1988 Synthelabo a lancé deux produits stratégiques sur la marché français : Stilnox et Xatral. Dès 1994, Stilnox était devenu le premier médicament de prescription au monde contre Sanofi et Synthelabo ont fusionné en 1999. Aventis résulte du rapprochement du groupe Rhone Poulenc et de Hoechst intervenu en 1999. L'objectif de la fusion était la mise en commun d'un large portefeuille d'activités comprenant des médicaments de prescription et les vaccins devenus ensuite le métier principal d'Aventis. Hoechst était particulièrement présente dans les maladies métaboliques avec Amaryl, plusieurs insulines et les maladies cardiovasculaires avec Tritace. Rhone Poulenc est issu de la fusion en1928 de deux sociétés françaises, une entreprise de produits chimiques créée par les frères Poulenc et la société chimique des usines du Rhône créée en 1985. La réorientation de l'entreprise vers les sciences de la vie a débuté dans les années 1990 et s'est traduite par les acquisitions successives de Rorer, société américaine en deux étapes en 1990 et en 1997 de Pasteur 2Document de Référence 2007 Sanofi Aventis Merieux Connaught dans les domaines des vaccins en 1994 et par le rachat de la société pharmaceutique anglaise Fisons en 1995. Les principaux axes thérapeutiques de Rhône Poulenc étaient la Thrombose avec Lovenox, l'oncologie avec Taxotère, les maladies respiratoires avec Nasacort et les vaccins. Suite à une offre d'achat hostile lancée en janvier 2004, Sanofi Synthelabo après de longues tractations a pris le contrôle d'Aventis en Août 2004. Le groupe Sanofi Aventis est né de la fusion absorption d'Aventis par Sanofi Aventis le 31 décembre 2004. Dans le cadre de l'acquisition d'Aventis, le groupe a procédé à la cession de certains actifs les produits Fraxiparine et Arixtra en vue de répondre aux demandes des autorités de la concurrence américaine et Développement 1998 2004
Fusion de Sanofi et Synthelabo qui entreprennent un recentrage sur la pharmacie3. De leur coté Rhône Poulenc et Hoechst créent Aventis un leader mondial des sciences de la vie dans Croissance importante des produits phares du groupe : Stilnox, Plavix et Aprovel pour Sanofi Synthelabo . Lovenox Allegar et Taxotere pour Aventis. Montée en puissance de Sanofi Synthelabo sur le marché américain : introduction de Sanofi Synthelabo au NYSE. 2004 Acquisition puis fusion absorption par Sanofi Synthelabo d'Aventis pour créer Sanofi Aventis 1er groupe pharmaceutique en Europe et 3ème sur le marché mondial. L'ARCHITECTURE DE LA RECHERCHE

Cette étude est centrée sur les processus stratégiques déployés par la firme pendant la période
2004 à 2008. Qu'est ce qu'un processus ? Et qu'est ce qu'une analyse de processus ? Van de Ven a proposé une définition instructive sur ce qu'est un processus. Il soutient l'idée qu'un processus est utilisé de trois façons dans la littérature managériale : en tant que logique pour expliquer une relation dans une théorie , en tant que catégorie de concepts qui se rapportent à 3 Le concept de sciences de la vie signifie l'inter-relation et l'application des disciplines technologiques avec la biologie en tant que soutien des individus ou à des organisations , en tant que séquence d'événements qui décrit la façon dont les facteurs se modifient dans le temps . Sur ces trois approches, seule la dernière observe de façon directe le processus en action et est ainsi capable de décrire la façon dont une entité se développe et change dans le temps . Nous retiendrons la définition suivante du processus dans notre article : Une séquence d'événements individuels et collectifs, d'actions et d'activités se déployant dans le temps dans un contexte. L'objectif d'une analyse de processus est de justifier et d'expliquer les raisons de l'existence des liens entre le contexte, les processus et les résultats. Nous cherchons à comprendre au sein d'une organisation la façon dont les réorientations stratégiques s'opèrent au sein de chaque domaine d'activités, la configuration organisationnelle et l'orientation culturelle adoptées : Quelles stratégies d'entreprises ont été définies et mises en oeuvre par le comité de direction ? Notre étude est centrée sur des aspects clés. L'allocation de ressource semble être un axe de recherche particulièrement utile pour avoir une meilleure compréhension des processus stratégiques. L'allocation et la distribution de ressources permettent d'avoir un éclairage sur les processus stratégiques intra-organisationnels. Les décisions portant sur l'allocation de ressources fournissent des informations sur la façon dont les firmes mettent en application les objectifs généraux sur le long terme de façon concrète. Ainsi, de forts investissements par un laboratoire pharmaceutique dans de nouvelles classes thérapeutiques montrent l'orientation des produits-marchés ciblés par l'entreprise dans le futur. Il s'agit d'observer les signatures d'accord, de collaboration, les objectifs et les nouvelles stratégies thérapeutiques prises. Pour éclairer notre propos, nous utiliserons des données liées au groupe Sanofi Aventis et nous tenterons de les replacer dans un cadre théorique explicatif. Le cadre d'analyse explicatif : le modèle RAP4 (Processus Allocation de Ressources ) de
Bower a développé un cadre d'analyse pour expliquer un processus d'allocation de ressources. Le modèle R.A.P montre que l'allocation des ressources consiste en une répartition d'activités en « strates ». On retient trois dimensions dans la gestion du processus d'allocation de ressources. 4 (RAP) Resource Allocation Process La définition consiste en une évaluation des nouvelles possibilités technologiques et des changements de marché. Au sein du département produit les idées d'une entreprise pour les domaines d'activités sont générées et spécifiées par des activités d'investissement. La dimension définition est un processus cognitif dans lequel les forces de marché, initialement définies, sont communiquées à l'organisation et des initiatives stratégiques sont développées par des dirigeants front line « terrain »qui ont traditionnellement la connaissance spécifique sur la technologie et sont plus proches du marché. L'impulsion stratégique
L'impulsion stratégique repose sur un processus de prise de décision politique qui est provoquée par des demandes d'investissements stratégiques. Une demande d'investissement qui est approuvée agit en tant qu'impulsion stratégique au sein de l'organisation. Les activités du middle management sont à l'origine des principaux projets incluant l'allocation de Le contexte
Le contexte décrit le jeu de forces organisationnelles qui influence le processus de définition et d'impulsion. La détermination du contexte couvre toutes les structures organisationnelles formelles et les systèmes avec l'objectif de façonner le processus de sélection des investissements stratégiques. Le modèle de Bower peut être conceptualisé en une grille Le modèle de Bower décrit les activités managériales séquentielles sur trois niveaux de hiérarchie organisationnelle ( c'est à dire le niveau front line, le terrain ;le middle management, intermédiaire et top managers, dirigeants) et conceptualise les processus stratégiques intra-organisationnels comme étant constitués en trois sous processus : deux processus de définition et d'impulsion et un processus de détermination de contexte structurel et stratégique. La caractéristique centrale du modèle de Bower est de définir un processus d'allocation de ressources au sein duquel des initiatives stratégiques se concurrencent sur des ressources rares pour survivre au sein de contextes culturels- et de contextes structurels stratégiques. Dans cette étude, la grille (voir figure 1) est utilisée en tant que cadre de référence facilitant la recherche, la structure et l'analyse des données empiriques. Celle-ci est utilisée en tant que matrice pour montrer la chronologie qualitative des données à partir des trois niveaux hiérarchiques retenus Miles and Huberman . Le niveau d'entreprise rassemble les activités prises au niveau du comité exécutif relatives aux divisions de santé, le niveau intégration concerne le management de la division santé elle -même et le niveau fonctionnel couvre toutes les activités managériales au sein des domaines fonctionnels. SOURCES DES DONNEES ET ANALYSE DES DONNEES
Dans l'objectif d'appréhender les processus stratégiques de post-fusion de Sanofi Aventis les
premières données d'allocation de ressources ont été obtenues. Tous les mouvements d'allocation de ressources ont été extraits à partir de documents internes ( rapports annuels de 2004 à 2008, articles de presse économique et autres source de données telles que des rapports d'analyse et base de données et communiqués de presse de Sanofi Aventis de 2004 à 2008 ). Nous nous sommes limités au recueil et à l'analyse de données secondaires. Tous les éléments se rapportant à l'allocation de ressources ont été enregistrés dans une base de La figure 2 montre un extrait d'un report spécifique obtenu à partir de la base de données. Celui-ci illustre le processus d'allocation de ressources de Sanofi en 2004. Chaque fait ou événement est enregistré en incluant la date, le contenu et l'observation et la source² ou est extraite la donnée. Les avantages de ces données sont multiples. Leur analyse permet de reconstituer des actions passées transcrites dans les écrits qui ont influencé les événements, constaté les décisions et engagé des individus. Le recours aux données internes génère des informations dont les acteurs ne parlent pas spontanément lors des entretiens en face à face. Le recueil de données secondaires engendre des contraintes. Le recours à des données secondaires permet de limiter l'interaction avec le terrain et nous offre moins de latitude pour constituer une base de données adaptée. De plus, les données secondaires impliquent des difficultés d'analyse. Nous avons été confrontés à des données secondaires, partielles, ambigües, incomplètes, contradictoires et il était difficile de remonter à la source pour compléter et clarifier ces LES PROCESSUS POST-FUSION
La détermination du contexte au sein de Sanofi Aventis 2004/2005
En 2004, Sanofi Aventis s'affichait en leader mondial en précisant que « c'était le devoir du groupe de participer à l'accès aux médicaments du plus grand nombre ». Le segment des génériques commençait à croître en France en 20045. Le marché des génériques apparaissait 5 « Génériques : vers un nouveau modèle pour la pharmacie », Les Echos du 01 décembre 2004 comme le nouveau relais de croissance. Certains laboratoires estimaient que la croissance était liée à l'accroissement des volumes. D'autres estimaient que l'avantage concurrentiel était lié à la maîtrise des coûts de distribution et aux coûts de production, et que l'adoption de la tactique concurrentielle du « first mover » était une pratique imparable pour améliorer la performance du groupe. En d'autres termes, l'avantage compétitif consistait pour le laboratoire à être le pionnier dans le lancement de la copie dès que l'original perdait son brevet, quitte à intenter un procès, et à gérer la diversité du portefeuille de molécules offert. L'avantage du pionnier est patent : le laboratoire est capable de se forger une réputation en tant que leader dans l'industrie, le laboratoire peut s'assurer une position de leadership sur les coûts et obtenir de hauts profits de la part des « acheteurs » qui valorisent le produit très fortement. Les entreprises indiennes se sont montré les plus agressives sur ce terrain. Après avoir cédé des génériques à Rambawy, le top management de Sanofi Aventis a révisé sa stratégie et a opéré une stratégie de contournement: Sanofi Aventis cessait en novembre 2004 sa collaboration avec Genta sur Genasense6. En 2004, Sanofi Aventis déclarait se positionner sur 7 domaines majeurs avec une gamme de médicaments. Sanofi Aventis possédait un réel avantage concurrentiel opérationnel : Etre meilleur que ses concurrents en étant plus proche du « client » et en répondant davantage à ses besoins. Le souci principal de la R&D était de mettre à disposition des patients des médicaments efficaces et bien tolérés. Dès 2004, Sanofi s'était fixé une stratégie de croissance forte, durable et profitable. Cette croissance, fortement axée sur l'interne, était liée à la capacité du groupe à produire de nouveaux médicaments. Sanofi a renforcé ses investissements afin d'accélérer le développement des molécules. La vision du dirigeant était explicite. En 2005, Sanofi Pasteur signait un contrat avec le gouvernement français pour la production de vaccin contre la grippe pandémique. Leader mondial dans la production de vaccins contre la grippe, Sanofi Pasteur participait à la préparation de la France à la lutte contre la pandémie. Dans le rapport annuel 2005, le PDG affichait sa satisfaction en déclarant que « les 15 premiers médicaments du groupe étaient en progression de 14% et les vaccins, 6 Société de biotechnologie spécialisée dans les composés anti-sens. Aventis avait fait l'acquisition en avril 2002 de droits sur Genasense*, qui se trouvait en phase III, auprès de cette société de biotechnologie américaine. Le 9 novembre 2004 Aventis, qui faisait partie du groupe Sanofi-Aventis, décidait de mettait un terme à sa collaboration sur le développement de l'anticancéreux Genasense* (oblimersen) avec la société américaine Genta Source communiqué de presse Sanofi activité stratégique pour le groupe, réalisaient une croissance de 26,9% » et JF Dehecq déclarait que « l'innovation serait incontestablement le facteur clé de la croissance. » L'architecture stratégique du groupe
L'architecture stratégique de Sanofi Aventis était celle d'une entreprise globale, diversifiée au niveau géographique et au niveau de ses segments de marché (les patients), présentant une offre différenciée : -sur des médicaments innovants qui occupaient une place de leader sur le marché. En 2005, les 15 premiers médicaments réalisaient un chiffre d'affaires de 16,2 milliards d'euros en croissance de 14%. -des médicaments de prescription classique au delà des 15 premiers médicaments du portefeuille du groupe Sanofi Aventis proposait une gamme de médicaments très variés reprenant une part significative de leur activité soit 36% des ventes en 2005. Des approches innovantes
Grâce à des approches innovantes en termes de promotion et d'allocation de ressources promotionnelles, le groupe soutenait activement ces médicaments et leurs ventes étaient ainsi stabilisées. Cette approche novatrice représentait « une stratégie unique en son genre » telle qu'elle était exprimée dans le rapport annuel 2005. En 2005, l'enjeu pour Sanofi-Aventis consistait à créer un nouveau modèle de relation « laboratoire-médecin », en rupture avec les pratiques du secteur, en intégrant à la fois la visite médicale et les stratégies marketing direct développées autour de l'approche client. Encadré 1 : la stratégie client Cette stratégie client s'articulait de la façon suivante : 1/Considérer les médecins comme des « clients », il s'agissait de créer une véritable « relation clientèle » et créer des services à valeur ajoutée auprès de cette clientèle. L'approche consistait à identifier les médecins généralistes, à cerner et à analyser leurs attentes. 2/ Identifier la patiente ou « la cliente » pour comprendre les besoins des médecins. Le recours au géomarketing soulignait l'originalité de la démarche. Il s'agissait d'étudier la « patientèle » (la cliente représentée par les patients des cabinets médicaux) à la façon d'un hypermarché qui analyserait sa zone de chalandise. Le choix du généraliste était fait en fonction de la proximité géographique avec le patient. « Selon la composition de leur « patientèle », c'est-à-dire selon la composition de la population à proximité d'un cabinet médical – des personnes âgées, des familles avec des enfants en bas âge ou encore des étudiants –, les médecins pratiquaient des modes d'exercice différents. »Cette approche a permis de définir une typologie de médecins autour de cinq profils. 3/ Personnaliser le service apporté à chaque profil de médecins Ces services prenaient la forme de formations médicales continues, d'assistance à distance aux patients, de formation par des infirmières à l'auto injection, d'envoi de guides spécialisés, etc. Le profil du médecin dictait le service qui lui était proposé. .Ainsi, pour les médecins qui suivaient des patients diabétiques sous traitement Lantus, Sanofi Aventis proposait un numéro vert dédié à l'accompagnement des malades dans l'utilisation de leurs stylos-injecteurs. Dans le cadre du traitement de la sclérose en plaque par Copaxone, c'est même un kit de services qui est mis en place : brochures de formation à l'auto injection, numéro vert, calendrier de suivi, sacs isothermes, etc. l'idée consistait à proposer un appui aux médecins pour améliorer la prise en charge de leurs patients. D'ailleurs, le service n'est pas directement proposé aux patients : c'est bien le médecin qui le présente et le propose aux patients dans le cadre de la prescription de médicaments 4/ Mettre en place des sessions de formation médicale d'un genre nouveau Sanofi Aventis, proposait des sessions de formation médicale continue d'un genre nouveau. Des sessions étaient organisées par la visite médicale ou par le centre de contacts qui identifie et invite les médecins potentiellement intéressés par le thème. Pendant 45 minutes, une dizaine de généralistes sont virtuellement rassemblés autour d'un expert pour faire le point sur une pathologie : tout se passe à distance, via un site Internet interactif, combiné avec une conference call. Anticipant l'avenir, Sanofi avait compris la très forte croissance des génériques dès 2005 et était présent sur ce marché, source de croissance en valeur et source d'activité pour son outil industriel en volume. Les génériques étaient considérés par les dirigeants comme une niche, c'est-à-dire un micro-segment porteur. C'est sous la marque Winthrop que Sanofi avait regroupé l'ensemble des activités génériques déjà existantes : 2004 a été l'année de lancement d'une division générique sous le nom de Winthrop pharmaceuticals. Les axes stratégiques du groupe
Trois axes stratégiques étaient dessinés par Sanofi Aventis -Une extension produit : étendre la présence sur le marché de ses propres molécules dont les brevets arrivaient à échéance : cette politique a permis à Sanofi Aventis de garantir un label qualité pour ses médicaments génériques et de maintenir l'activité industrielle de son outil de production. -Un soutien de la compétitivité de ses auto-génériques en développement un large portefeuille de génériques. -Assurer une expansion géographique et disposer ainsi d'une offre adaptée sur les principaux marchés étrangers. Le groupe renforçait sa présence en Europe occidentale et initiait une activité en Europe Centrale et dans les pays d'Europe du sud Pour résumer, Sanofi détenait un avantage concurrentiel stratégique, un avantage concurrentiel opérationnel et une forte position de marché. Le groupe utilisait le management de portefeuille produit comme cadre d'analyse pour sa pensée stratégique. C'est ainsi que huit domaines d'activités stratégiques ont été crées et constituaient un élément clé dans l'organisation. Les activités en forte croissance étaient incontestablement l'activité vaccins. Sanofi Pasteur est la plus importante société au monde à se consacrer entièrement aux vaccins. Une des forces de la gamme de Sanofi Pasteur reposait sur ses nombreuses combinaisons vaccinales (association de plusieurs vaccins). Celles ci présentaient l'avantage de diminuer les coûts et de simplifier le calendrier de vaccination. L'année 2005 a été marquée par le lancement réussi de 3 vaccins aux Etats-Unis : Decavac, Menactra et Adacel. Quelques divisions thérapeutiques ont reçu des ressources additionnelles avec l'objectif de devenir des segments d'affaires rentables. Le domaine des vaccins, axe majeur de développement du groupe, a reçu des ressources additionnelles : Augmentation des capacités de production, renforcement en matière de recherche et développement et réalisation d'accords de partenariats avec des sociétés pour préparer et soutenir la croissance à long terme. Le domaine thérapeutique de la thrombose avec le Plavix lancé en 1998 et commercialisé dans plus de 80 pays a reçu des ressources additionnelles ( les ventes de Plavix ont été défavorablement impactées en 2006 et début 2007 par le lancement à risque en août 2006 d'une version générique). Le domaine du système nerveux, et plus précisément le marché des hypnotiques a été renforcé. Pour maintenir sa suprématie et face à une dureté des concurrents proposant leurs propres hypnotiques, Sanofi Aventis a développé une nouvelle version de son médicament Ambien appelé Ambien CR7 . Des divisions fonctionnelles ont été renforcées : La division fonctionnelle « organisation commerciale » a reçu des ressources complémentaires. Quelques 3500 visiteurs médicaux aux Etats-Unis ont été mobilisés pour communiquer les mérites de l'Ambien CR auprès des médecins : la moitié de la force de vente de Sanofi Aventis aux Etats Unis. La promotion de l'Ambien CR a été renforcée par une partie des forces de vente dédiées initialement sur l'antiallergique aux Etats-Unis8. L'approche de Sanofi Aventis consistait après le lancement de sa nouvelle version à convertir les patients américains aux bienfaits de son nouveau produit. Une approche spécifique du management de la recherche
La direction de la recherche en 2004 était sous la responsabilité de Gérard Lefur qui s'exprimait dans le rapport annuel en faisant clairement ressortir la spécificité de la R&D9 ?« Nous essayons d'avoir de nouvelles approches, de nouvelles cibles de nouvelles classes pharmacologiques. Par exemple, dans le système nerveux central nous essayons de trouver de nouveaux psychotropes pour soigner la dépression, la schizophrénie, l'anxiété, mais aussi de trouver des médicaments pour freiner les maladies neurovégétatives. Notre idée est de mettre au point un médicament qui empêche les neurones de mourir, un médicament neuro protecteur. C'est à dire proposer une thérapeutique causale et non symptomatique » Sanofi menait ses recherches de façon globale tout en respectant une approche locale : « C'est sans doute le trait de caractère de Sanofi Aventis, nous ne privilégions jamais les médicaments phares au détriment des autres médicaments. Pas de petits marchés pas de petit produit c'est un principe, un code de conduite, valable pour le commercial comme pour la R & D10 ». L'approche internationale de la R&D
7 « Sanofi Aventis tente de maintenir sa suprématie dans les somnifères », Les Echos, 28 décembre 2005 8 « Sanofi Aventis face aux risques des génériques », le Figaro, 27 octobre 2005. Entretien JF Dehecq PDG de Sanofi Aventis 9 Rapport annuel Sanofi Aventis 2004 propos de Gérard Le Fur, directeur délégué 10 Rapport annuel Sanofi Aventis 2004 Dès 2004, Sanofi exprimait une approche internationale de la R et D. Les grands enjeux de Sanofi en termes d'internationalisation11 de leur industrie étaient concentrés sur trois grandes zones géographiques. Les Etats-Unis, le Japon et une zone intercontinentale. Cette zone couvrait une large variété de marchés de l'Amérique Latine à l'Asie en passant par l'Afrique Le groupe définissait et mettait en oeuvre un management qui était une symbiose entre talents américains et talents européens. Aux Etats-Unis, Sanofi Aventis était un groupe qui disposait de toutes les infrastructures pour fonctionner de façon autonome: une installation industrielle, une recherche et développement, un réseau commercial qui était le deuxième du marché. Ce management local rendait compte directement au comité de direction. De plus, en matière de corporate governance des changements importants se sont produits au sein de la configuration du conseil d'administration : La dissociation des fonctions de président du conseil d'administration et de directeur général à la tête de l'entreprise apparaissait comme un gage de bonne gouvernance. Sanofi Aventis a adopté cette règle en optant pour un changement de dirigeant, l'ancien PDG devenant alors président non exécutif12. Ce mode de gouvernance dual permettait d'établir une relation forte entre le président du conseil d'administration et le directeur général. Phase de définition au sein de Sanofi Aventis (2004 à 2006)
Sanofi Aventis poursuivait son positionnement de leader mondial. En 2004, le groupe déclarait se positionner sur 7 domaines majeurs avec une gamme de médicaments. Le groupe disposait d'un dispositif commercial et industriels performants Les 15 premiers médicaments ont enregistré une progression de 17,8%. Parmi eux, 8 médicaments phares étaient affichés : Lovenox, Plavix et Aprovel dans les domaines cardiovasculaires, Ambien dans le système nerveux central, Allegra et Actonel en médecine interne. Le domaine vaccin était considéré comme stratégique pour le groupe. Le chiffre d'affaires a progressé de 7,5 % porté principalement par les vaccins contre la grippe. Les multiples sièges du groupe ont été réunis en un seul à Paris et le nouveau groupe était opérationnel depuis le 01 janvier 2005. Fin 2004, les équipes de R&D avaient réalisé une analyse complète du portefeuille de molécules en développement. Ce travail avait conduit le groupe à se focaliser sur 7 domaines thérapeutiques majeurs où les besoins médicaux étaient très importants et les réponses thérapeutiques déterminantes. 11 Propos de Hanspeter Spek, vice président exécutif opérations pharmaceutiques Sanofi Aventis Rapport Annuel 2004 12 « Des conseils d'administration mieux organisés », Les Echos du 27 Octobre 2006 • Le management du portefeuille de molécules Les nécessaires innovations étaient attendues principalement sur quatre domaines thérapeutiques. Sanofi Aventis, en 2004, après les grandes vagues d'innovation du cardiovasculaire, de la thrombose et du métabolisme, fondait de grands espoirs sur le portefeuille de molécules en système nerveux central, en oncologie, dans les vaccins et en médecine interne. Les processus stratégiques développés par ces divisions thérapeutiques, d'après la terminologie de Bower, pouvaient être identifiés comme une phase de définition. Dès 2004, Sanofi s'était fixé une stratégie de croissance forte qui était bâtie sur l'innovation. Les hypothèses sous-jacentes consistaient à considérer que la direction privilégiait la croissance qualitative, qui était bâtie sur les forces internes du groupe, comme étant supérieure à l'acquisition d'innovation externe. Le choix de la croissance interne La croissance interne était liée à la capacité du groupe à produire de nouveaux médicaments. Sanofi avait renforcé ses investissements afin d'accélérer le développement des molécules. En 2005, Sanofi Aventis procédait à une réorganisation de sa R & D par projet. -La recherche amont : Elle avait pour mission d'identifier des cibles de recherche les plus pertinentes en matière d'innovation thérapeutique et d'exploiter au mieux ses compétences en biologie en chimie. Pour découvrir et proposer de nouvelles molécules candidates au développement chaque année la recherche amont proposait 15 à 20 molécules potentiellement capables de soigner des maladies non traitées à ce jour. -Le développement international : Le développement international transformait les molécules issues de la recherche amont en médicament. Dès lors qu'une molécule entrait en développement, une équipe projet multifonctions était formée. L'approche de Sanofi Aventis consistait à multiplier et diversifier les approches pharmacologiques et scientifiques pour amplifier les chances du groupe de mettre au point de nouveaux traitements innovants. Sanofi Aventis en 2005 décidait de procéder à une intégration complète de la chaîne de production. Sanofi disposait de plus de 17600 collaborateurs en R &D détenait 127 molécules et vaccins en développement. Plus de 4 milliards d'euros étaient consacrés à la R &D. Stratégie d'opérations du groupe Pour soutenir sa croissance, Sanofi disposait d'un outil industriel de premier plan. Intégré de l'amont vers l'aval, disposant de 86 usines dans le monde, gérant plus de 30000 collaborateurs pour la production des principes actifs- la fabrication- le conditionnement- des médicaments et leur distribution. Sanofi Aventis affichait une claire volonté de maîtriser la chaîne de production dans son ensemble13.Trois raisons essentielles ont motivé cette organisation industrielle intégrée : -Obtenir une meilleure maîtrise des flux. -Bénéficier des performances des collaborateurs. -Contrôler et s'assurer d'une qualité globale. L'intégration a été justifiée parce que l'un des axes stratégiques de Sanofi était de soutenir ses médicaments de base. Les décisions stratégiques L'idée du ‘top management' était de se placer dans les meilleures conditions pour soutenir des lancements ou de nouvelles relances. Ce choix stratégique s'est traduit par des décisions stratégiques concrètes en 2005: -Une décision de localisation de la production à proximité des compétences. Le laboratoire pharmaceutique produit lui-même en 2008 la quasi-totalité des principes actifs qui permettent de fabriquer ses médicaments14. -Une décision de restructurations de sites sont appliquées. Le groupe reconvertit ses sites français vers les vaccins et les biotechnologies15. -Une mise en adéquation des ressources et des investissements : l'objectif était de faire fonctionner les usines du groupe. - Le rapatriement dans les usines du groupe des productions qui avaient été transférées chez des sous traitants. - la Pratique du multi sourcing, c'est-à-dire le fait de fabriquer une même molécule sur deux ou trois sites différents permettant au groupe de faire face à un accroissement de la demande. En résumé, les décisions prises concernaient : 13Gilles Lhernould Senior Vice President Affaires Industrielles Sanofi Aventis Rapport d'activité 2005 14 Traditionnellement, les grands laboratoires ont recours à des sous-traitants pour s'approvisionner en principes actifs, les substances chimiques qui permettent de fabriquer les médicaments. Sanofi-Aventis adopte une position différenciée et internalise la majeure partie de la fabrication de ses substances chimiques. Par cette démarche, le groupe cherche à conserver son « patrimoine chimique », hérité des quatre grands « piliers » qui ont donné naissance à la base industrielle du groupe : les français Sanofi, Roussel-Uclaf et Rhône-Poulenc ainsi que l'allemand Hoechst. Les Echos « Sanofi-Aventis veut rester un poids lourd de la chimie pharmaceutique » 15 Avril 2008 15 D'une part, Sanofi Aventis investit 125 millions d'euros sur cinq ans pour reconvertir une partie d'un site français dans la production de vaccins. D'autre part, un autre site à Vitry sera partiellement réorienté vers les biotechnologies, moyennant un investissement de 100 -Le redimensionnement des usines : agrandissement de son centre de recherche de Toulouse , -Le transfert des technologies entre usines, -le développement des ressources humaines : de nouveaux recrutements ont été faits dans la population commerciale du groupe au niveau mondial, -la restructuration des méthodes : La R et D de Sanofi Synthelabo était pyramidale, autocentrée, essentiellement française et concentrée autour d'un petit nombre de personnes qui prenaient des décisions . La R et D d'Aventis était matricielle, internationale, très ouverte sur l'extérieur. De plus, Sanofi disposait d'un savoir faire dans la gestion de la complexité et des partenariats extérieurs dont Sanofi Synthelabo pouvait s'inspirer. -La réorganisation des filiales étrangères : aux Etats-Unis, c'est le site d'Aventis de Bridgewater qui a été retenu au détriment de celui de New York. Toutes ces décisions ont contribué à améliorer la compétitivité du groupe et la réactivité pour satisfaire la demande. Les enjeux de la R&D Une politique active de recherche et développement a été mise en œuvre. Un an et demi après la fusion, le portefeuille de molécules de Sanofi Aventis comprenait 127 molécules et vaccins en développement dont 56 en phase avancées phases II et III. Sanofi Aventis privilégiait une approche internationale de sa R & D et possédait plusieurs centres de recherche dans le monde. La méthode de travail de la recherche et développement reposait sur un équilibre entre centralisation et décentralisation. La R& D était axée vers le développement de « first in class » et des « first in indication » c'est à dire des produits qui seront les premiers à être développés pour une cible déterminée ou une indication thérapeutique non encore envisagée. Parmi les principaux enjeux de la R et D, la découverte d'une molécule qui serait la première dans sa classe pharmacologique était sans doute l'un des plus importants. Le médicament Rimonabant_ ou Acomplia sous son appellation commerciale_ marquait une étape importante dans la prise en charge globale du risque cardiométabolique. L'obésité était un des facteurs de risque majeurs ; celle-ci touchait aussi bien les pays occidentaux que les pays en voie de développement. L'agence européenne a refusé comme son homologue la Food and Drug Administration son utilisation dans le sevrage tabagique, tous les essais n'ayant pas été jugés concluants. Sanofi espérait grâce aux ventes d'Acomplia compenser son manque à gagner sur d'autres médicaments menacés par la concurrence des génériques. Le vieillissement de la population a entraîné des pathologies plus fréquentes : maladie d'Alzheimer /maladie de Parkinson. Toutes ces maladies constituaient un enjeu majeur pour Sanofi qui cherchait à y La vie du portefeuille de R&D en 2005 est retracée .( voir tableau 2) Vaccins : les atouts de la R& D. En 2005, le portefeuille de R&D de Sanofi Pasteur comportait 23 vaccins en cours de développement dont 2 dossiers déposés auprès des autorités ; pendant l'année d'entre eux ont progressé au sein du portefeuille et trois nouveaux vaccins ont été mis sur le marché en Amérique du Nord. Grâce à sa recherche innovante, Sanofi Pasteur renforçait sa position de leader mondial en développant de nouveaux vaccins destinés à prévenir des affections comme la dengue, le paludisme, le sida. La R&D chez Sanofi Pasteur Sanofi Pasteur consacrait près de 15 % de son chiffre d'affaires en recherche et s'appuyait sur une équipe de 1500 personnes réparties sur trois centres : en France, près de Lyon, aux Etats-Unis, à Swiftwater et au Canada Toronto . Les chercheurs assurent tout le processus de mise à disposition du nouveau vaccin depuis le laboratoire jusqu'aux dépôts d'enregistrement. Une grande transparence des essais cliniques était réalisée. Des partenariats ciblés ont été faits pour maintenir le développement de médicaments innovants. La reconfiguration de l'organisation commerciale Sanofi Aventis a procédé à une redéfinition de l'organisation commerciale en privilégiant une approche locale En 2005, Les forces de vente de Sanofi Aventis représentaient 35000 collaborateurs et constituaient une force de frappe nouvelle et considérable. Aux Etats-Unis, Sanofi se classait au 2ème rang de l'industrie pharmaceutique. 35020 visiteurs médicaux : dont 9417 aux Etats-Unis. Et 12381 en Europe. 13332 dans d'autres pays dont 1600 en Chine et 1600 Japon. Les forces de vente assuraient avec une expertise reconnue le développement médical, la promotion et l'information des médicaments auprès des professionnels de la santé dans les pays ou le groupe est présent. Pour assurer une croissance forte, le groupe a recruté en 2005, 4000 visiteurs médicaux partout dans le monde avec un effort particulier dans les pays à développement significatif comme en Chine. Les partenariats Le groupe a constitué des partenariats pour promouvoir et commercialiser conjointement certains médicaments dans des régions spécifiques. Parmi les principaux partenariats mis place citons l'accord avec Bristol Myers Squibb pour les traitements cardiovasculaires Aprovel et Plavix celui avec Procter et Gamble pour Lactonel qui traite l'ostéoporose et la coopération avec Teva pharmaceuticals autour de Capaxone qui traite la sclérose en plaques. Les médicaments de prescription classique Au delà des 15 premiers médicaments du portefeuille de Sanofi Aventis il existe une gamme de médicaments très variés qui représentent une part significative de l'activité dans le monde. Présents depuis longtemps sur le marché, ils ont acquis une forte notoriété et sont reconnus tant pour leur efficacité que pour leur sécurité d'emploi par les professionnels de santé et les Phase d'impulsion stratégique
L'année 2006 constituait le signal du démarrage de la phase d'impulsion (2006-2008) au sein de Sanofi Aventis. A partir de cette date, plusieurs modifications ont été entreprises au sein de la configuration interne de Sanofi Aventis. En matière de stratégie de R et D, Sanofi Aventis s'engageait dans des domaines thérapeutiques en très forte croissance. Le groupe poursuivait une double approche curative avec la mise au point de nouvelles molécules ou de nouvelles indications et préventive avec la recherche et le développement de vaccins innovants. Sanofi Aventis poursuivait son effort de R&D affichait un budget de 4,5 milliards d'euros et consacrait ainsi un investissement en augmentation de 9,5% de sa R & D en 2006 par rapport à 2005. Sanofi Aventis comptait 125 molécules et vaccins en développement dont 46 en phase IIIb et III. En 2006, 30 à 40 % du portefeuille de R et D est constitué de first in class. La R&D s'attachait à améliorer la formulation des médicaments existants. Des stratégies de recherche étaient menées en parallèle pour mettre au point de nouvelles indications thérapeutiques ou de nouvelles formules galéniques. Les chercheurs s'orientaient vers des approches moléculaires physiopathologiques et exploratoires. Enfin, les biotechnologies la génomique et la protéomique constituaient des voies d'avenir. En 2006, Sanofi a renforcé fortement sa présence dans les biotechnologies. Le groupe a signé un accord de collaboration de 2ans dans le domaine de la maladie d'Alzheimer avec Innogenetics et Inserm. De plus, les programmes de « life cycle management » représentaient un aspect important de l'activité R&D. La vision de la recherche était clairement définie. Citons les Propos de Marc Cluzel, senior vice président des opérations scientifiques et médicales de Sanofi Aventis. « Sanofi Aventis est convaincu que le succès du laboratoire pharmaceutique ne se fait pas grâce à un seul médicament. Le groupe opère avec la vision d'une classe thérapeutique dans son ensemble ». Le groupe était très attaché à l'innovation à partir de ses propres compétences. « Sanofi essaie de préserver le partage de l'expertise au sein de ses équipes et de travailler par projet en renforçant la délégation de responsabilités. Les mêmes équipes projet sont responsables du développement d'une molécule jusqu'à l'approbation de la dernière indication ». Deux facteurs défavorables ont handicapé le groupe -Le lancement à risque d'un générique de Plavix aux Etats Unis a lourdement influencé les résultats du groupe sur ce marché. -Sanofi s‘est trouvé exposé à l'impact des mesures gouvernementales de contention des dépenses de santé en France. Le groupe a réagi par des décisions : -Mesure de réduction d'effectifs en France, en Allemagne, aux Etats Unis. -Réajustement des investissements vers les pays à forte croissance de l'Asie Pacifique et Amérique du Sud. La stratégie industrielle de Sanofi Aventis En parallèle, Sanofi affinait sa stratégie industrielle. Sanofi Aventis avait fait le choix d'intégrer sa production. Cette chaîne de production intégrée fabrication- conditionnement- distribution des médicaments constituait une force pour soutenir la croissance du groupe. Depuis 2004, Sanofi Aventis avait démarré une réintégration dans ses usines de production sous-traitées. Pour rapprocher les usines des marchés desservis un programme de transfert de site avait été initié en 2005 et s'était poursuivi en 2006. Pour optimiser son outil industriel, le groupe a eu recours : -A La fabrication de médicaments correspondant à des besoins de santé publique. -A la pratique du multisourcing, consistant à attribuer la fabrication d'un médicament à deux, voire trois sites chacun produisant pour des marchés spécifiques et ne fonctionnent pas au maximum de sa capacité. Cette stratégie avait pour but d'éviter tout problème de capacité et de faire face à un accroissement soudain de la demande. Enfin, la production de génériques et la fabrication pour le compte de tiers contribuaient également au maintien des ventes. L'industrie du médicament en 2006 a subi de profondes mutations qui ont transformé sa physionomie. Certains pays tentaient de contourner les droits des brevets pour donner accès aux médicaments aux pays les plus démunis. On assistait à une complexification des processus d'homologation. Enfin, pour contenir la croissance des dépenses de santé, les pouvoirs publics prenaient dans tous les pays des mesures structurelles conduisant à réduire le prix des produits pharmaceutiques. Le groupe à nouveau a réagi : Sanofi Aventis a affiché une croissance de son chiffre d'affaires, et l'année 2006 s'est achevée sur un bon résultat net. Cette performance a été obtenue grâce à la croissance de grands produits du portefeuille et notamment les vaccins, au succès d'Ambien CR aux Etats Unis; Sanofi Aventis a connu une forte croissance sur les marchés émergents, Europe Centrale et Orientale Amérique latine et Asie. Les investissements de lancement d'Acomplia ont été accélérés et notamment en Europe. Sanofi Aventis a développé des moyens sur de nouveaux territoires géographiques sur de grands pays tels que Brésil et la Russie, l'Inde et la Chine. Le laboratoire français misait sur le succès de médicaments, comme l'anticoagulant Plavix, ou sur les génériques pour bénéficier d'un marché en pleine expansion. Le groupe souhaitait passer du sixième au premier rang Sanofi Aventis a renforcé son outil industriel dans les vaccins et sur les nouveaux marchés. La mutation du groupe En 2006, la direction stratégique au sein de Sanofi a opéré une mutation forte d'une croissance interne vers une croissance externe. Ce mouvement a été principalement conduit par des initiatives en recherche et en production. Au début de 2004, la R&D était assignée à une position centrale au sein de la direction d'ensemble. Sanofi dès 2005 exprimait que le groupe avait réorganisé sa recherche pour accélérer les projets innovants. En 2005, Sanofi déclarait son bilan extrêmement positif : 56 produits en phase II et III de développement contre 48 en 2004. Sanofi s'efforçait d'investir en moyens sur le terrain. Un effort a été mené dans l'organisation commerciale Des moyens ont été développés : Forte accélération des investissements commerciaux pour accompagner le lancement d'Ambien CR et Préparation du lancement de Plavix. L'innovation était le principal résultat de la coopération entre recherche interne et différentes disciplines scientifiques. Pour sécuriser ses positions sur les marchés, Sanofi a accéléré la vitesse de développement produit de façon radicale. Les divisions ont poussé des efforts R&D en interne et ont accru les budgets. Des améliorations opérationnelles au sein de plusieurs divisions ont été conduites telles que l'accélération, le développement et l'introduction sur le marché de médicaments de prescription. De nouveaux 16 « Sanofi-Aventis veut devenir numéro un en Chine ». Les Echos 27/11/07 processus ont été initiés : Réduction du nombre d'essais cliniques. Finalement à la fois une modification dans le processus de planification pharmaceutique et l'introduction de processus de budget et de contrôle des coûts ont contribué à l'accélération du développement produit. Le département recherche a non seulement amélioré ses processus opérationnels mais aussi la R&D s'est décentralisée de façon à être plus proche des besoins des marchés. Celle ci englobait une internationalisation des activités de recherche et un accroissement des centres de recherche dans le monde. De nouveaux centres de recherche ont été développés au Japon. En accord avec l'internationalisation des activités de recherche un grand nombre de coopérations ont été réalisées. Ainsi, entre 2006 et 2008, Sanofi a conduit des coopérations. La stratégie de contournement Au début de la phase d'impulsion 2006/2008, il y a eu une stratégie de contournement au sein des processus stratégiques de Sanofi Aventis. Les idées qui avaient émergé au niveau opérationnel commençaient à atteindre le niveau « corporate ». Avec l'accent mis clairement sur la biotechnologie, le centre d'attention se déplaçait vers une approche de recherche davantage orientée vers la biologie moléculaire. De même, les coopérations avec les partenaires de recherche externes était annoncées comme un pré-requis nécessaires pour les succès de la division pharmaceutique. Alors que les investissements majeurs et la planification des ressources étaient pris en considération, le changement de direction de Sanofi était devenu clair. En 2006/2007 Sanofi s'orientait activement vers les entreprises de biotechnologie. De nouveaux efforts de recherche ont été initiés vers de nouvelles maladies comme la maladie d'Alzeimer. Constatant que 80% de la population mondiale avait peu (ou pas accès) aux médicaments les plus élémentaires, notamment dans les « Pays du Sud », dans lesquels aucun système de prise en charge de la santé n'existe, Sanofi-Aventis s'était engagée, à travers sa Direction Accès au Médicament, dans des actions concrètes pour faire de l'accès aux soins un élément important de sa stratégie. L'engagement de Sanofi-Aventis dans les "Pays du Sud" se traduisait par des réalisations concrètes pour favoriser l'Accès aux Médicaments. Six grands axes stratégiques étaient retenus: 5 domaines thérapeutiques curatifs - le paludisme, la tuberculose, la maladie du sommeil, les leishmanioses et l'épilepsie - ainsi que dans le domaine préventif des vaccins. L'externalisation des projets Sur la période 2006 -2007, des projets en développement ont été externalisés à des partenaires extérieurs sous accords de licences : -Le 3 juillet 2006 un contrat de licence était signé entre Sanofi Aventis et Taiho dans lequel Taiho concédait à Sanofi Aventis une licence sur l'ensemble des droits de propriété industrielle brevets marque et savoir faire portants sur le produit S 1. -Le 28 mars 2007, Sanofi Aventis et Oxford Biomedica, une société biopharmaceutique spécialisée dans le développement de nouveaux traitements basés sur la thérapie génique signaient un accord global de licence exclusive pour développer et commercialiser Trovax dans le traitement et la prévention des cancers. -Le 1er octobre 2006 Innogenetics Inserme, transfert et Sanofi Aventis ont signé un contrat de collaboration dans le domaine de la maladie d'Alzeimer. Des accords de collaboration Des accords de collaboration ont été noués : Le but de cet investissement en biotechnologie était de suivre les firmes dans ce domaine de nouvelles technologies. Sur cette base, Sanofi Aventis a développé de multiples coopérations de recherche avec des firmes en bio et en bio génétique. Par exemple Regeneron est une société biopharmaceutique qui découvre, développe et entend commercialiser des médicaments pour le traitement de plusieurs maladies graves. Regeneron teste plusieurs molécules candidates dans le cadre d'essais cliniques pour le traitement potentiel du cancer et des maladies oculaires et inflammatoires. Ces activités montrent comment les initiatives liées à la recherche développées au sein de l'entreprise ont atteint le top management. Le rapport annuel 2007 montrait que le groupe poursuivait son développement « en préservant croissance et rentabilité à partir des six produits phares ».et…« …en maintenant ses positions sur ses marchés traditionnels…en adaptant ses besoins de manière sélective …en optimisant son potentiel de recherche ». Le groupe semblait aborder la croissance externe de façon intuitive, qu'en exprimant son souhait « de renforcer son réseau de recherche à travers des échanges d'expertise à l'international » Les brevets et la croissance du profit résultaient d'un management de portefeuille actif et la mise en œuvre continuelle d'une vision axée sur la croissance interne. Les activités liées à l'intégration verticale ou de fusion horizontale avec d'autres acteurs ne semblaient pas à l'ordre du jour d'après le top management. En 2007, des accords ont été signés et apportent la preuve que Sanofi Aventis affichait un objectif clair d'accéder à des technologies nouvelles et d'élargir ses domaines de recherche En 2007, le groupe se positionnait sur quatre domaines thérapeutiques majeurs - cardiométabolisme (thrombose, diabète, cardiovasculaire), SNC, vaccins et oncologie -, Pour le responsable de la R&D du groupe, Marc Cluzel, l'important était « de voir le portefeuille dans sa perspective ». Et celui-ci d'insister sur les synergies existantes et à venir. « Sanofi- Aventis vise à être le seul laboratoire avec une franchise globale permettant de traiter à la fois le diabète et ses complications », souligne-t-il, ajoutant que le groupe préfère avoir « dans une même main tous les produits pour traiter une pathologie et savoir ainsi comment mieux les associer17 ». L'accord noué par Sanofi Aventis avec la société biotech britannique Oxford BioMedica, montre la nouvelle stratégie affichée par le groupe. Ce modèle offre une bonne illustration de ce que veut faire Sanofi-Aventis. « Nous cherchons à avoir une synergie entre nos principaux domaines thérapeutiques, ici entre les vaccins et le cancer ». Cette stratégie devrait être rapidement synonyme de nouvelles acquisitions. Selon Marc Cluzel, celles-ci pourraient viser des produits ou des sociétés de biotechnologie, « les candidates privilégiées étant des sociétés déjà dotées de capacités de production DISCUSSION ET CONCLUSION
L'observation des processus stratégiques aide à expliquer les effets de l'environnement sur les décisions de l'entreprise. L'analyse longitudinale précédente montre les ajustements qui ont été opérés au sein de l'organisation à partir des processus stratégiques initiés dès 2004 et leur évolution dans le temps. Nous avons étudié les processus stratégiques d'allocations de ressources mis en œuvre par le groupe Sanofi Aventis depuis 2004. L'étude menée a permis de montrer les virages stratégiques opérés par le groupe en 2006. La grille d'analyse proposée par Bower facilite la compréhension des processus stratégiques La nouvelle organisation mise en place par le groupe pharmaceutique Sanofi Aventis s'appuie désormais sur plusieurs centres de R&D largement implantés dans le monde. Décidé à se renforcer dans les biotechnologies, où le groupe souffrait d'un retard par rapport à certains de ses concurrents, Sanofi-Aventis a noué des accords importants dans ce domaine avec l'américain Regeneron. Sanofi s'inspire du modèle interactif des sociétés de biotechnologie pour accroître la productivité de sa recherche interne. La grille utilisée apparait être un cadre d'analyse utile pour structurer et classer les données empiriques. 17 Source rapport annuel Sanofi Aventis 2007 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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Figure 2
Travail d'intégration de deux
Sur le point de naître Sanofi-Aventis se prépare à réaliser d'importants défis Rejet de la reddition du brevet Revers pour Aventis protégeant Lovenox Réorganisation de filiales Sanofi commence à réorganiser ses filiales étrangères Développement de la division Sanofi mise sur les génériques des génériques Agrandissement d'un centre de Les Echos, 15 Sanofi agrandit son centre de recherche Réduction des effectifs en Sanofi commence à réduire ses effectifs Cession de R et D sur les Sanofi-Aventis finalise la cession de sa
TABLEAU1 : LES PARTENARIATS SANOFI AVENTIS 2007

cibles Recherche amont technologiques

Dublin (Irlande) Licence d'utilisation de la technologie Nanochrystal. Toulouse (France) Partenariat couvrant l'utilisation du savoir faire de Libragen dans le domaine de la microbiologie Redwood City (Etats- d'application permettant de modéliser et Copyright 2005 - Groupe ICN Ecole de Management. comprendre les systèmes biologiques complexes Tucson (Etats-Unis) développer des méthodes permettant de tester la sécurité des produits des produits novateurs Objectifs : explorer un maximum de nouvelles pistes dans les domaines thérapeutiques d'excellence du groupe Cambridge (Etats Unis) Nouvelles cibles dans le domaine de l'inflammation Cambridge (Etats-Unis) Identification et développement d'anticorps dans le domaine de l'oncologie Tarrytown (Etats-Unis) Accord global de collaboration en matière de recherche de développement d'anticorps thérapeutiques Sanofi-aventis initie une collaboration de Recherche en Chine dans le domaine des cellules souches cancéreuses Wellesley (Etas Unis) Accord de licence mondial et accord de collaboration en matière de recherche Identification de neuroprotecteurs Copyright 2005 - Groupe ICN Ecole de Management. Collaboration couvrant plusieurs projets Inserm Transfert Paris (France) et Gand permettant d'étudier le rôle de certaines formes particulières de protéines beta amyloide Accords de
Tarrytown (Etats-Unis) Regeneron est une société biopharmaceutique qui découvre, développe et entend commercialiser des médicaments pour le traitement de plusieurs maladies graves. Regeneron teste plusieurs molécules candidates dans le cadre d'essais cliniques pour le traitement potentiel du cancer et des maladies oculaires et inflammatoires. développement et de commercialisation du S1 Oxford BioMedica (LSE: OXB) est une société biopharmaceutique spécialisée dans le développement de nouveaux traitements basés sur la thérapie génique, notamment en oncologie et en neurologie. L'entreprise a été créée en 1995 par des chercheurs de l'Université d'Oxford et est cotée au London Stock Exchange. Plus d'information est disponible sur : www.oxfordbiomedica.co.uk. Copyright 2005 - Groupe ICN Ecole de Management. Accord de collaboration Adapté de document de référence 2007 Sanofi Aventis TABLEAU2 : LES PROCESSUS STRATEGIQUES POST FUSION

Définition
Impulsion stratégique
Contexte 2004/05
2005/2007
2006/2008
Années 2005/2007 Années 2006 2008 Années 2004 2005 « Focus managerial » Maintien des 7 divisons Entreprise d'origine Entreprise
sur la division vaccins Politique :offensive : européenne à centre « Focus managerial » Relance de projets en de décision français vers les activités developpement sur Croissance forte et certains secteurs avec de forts investissements l'innovation sur des Ex :santé animale niches : génériques pathologies peu ou pas Expansion géographique : Concentration sur trois Souhait d'accélérer les développements sur les zones géographiques sevrage tabagique et le syndrome Le groupe s'est réorganisé autour de deux activités principales métaboliques Priorités sur la Plus forte extension en Vaccins : activité croissance interne croissance externe sur les biotechnologies 2006 Pharmacie avec 7 externe spécialisée en biotech 2006/2007 d'activités et l'activité vaccin R&D centrée sur les fonctionnel
Vers une recherche Fort travail d'explication transnationale : auprès des leaders Internationalisation de Forte allocation de Décentralisation de la ressources : Mobilisation des équipes de vente Une structure mondiale de recherche Copyright 2005 - Groupe ICN Ecole de Management. est mise en place Copyright 2005 - Groupe ICN Ecole de Management.

Source: http://cerefige.univ-lorraine.fr/sites/cerefige.univ-lorraine.fr/files/users/cahierrechercheicn_2010_ph_rebiere.pdf